Molti imprenditori parlano di crescita aziende ICT, ma pochi hanno davvero una struttura per sostenerla.
Il 63,7% degli imprenditori ICT è bloccato nell’operatività.
E senza struttura, anche le aziende migliori smettono di crescere.
Ho analizzato i dati di un sondaggio che abbiamo fatto con il mio team su 167 imprenditori ICT italiani.
Parliamo di MSP, System Integrator, Operatori TLC, aziende specializzate in cybersecurity, software house e altre realtà che lavorano ogni giorno nel mondo dell’Information & Communication Technology.
Aziende con fatturati tra i 300mila e i 5 milioni di euro e una vita media di circa 16 anni.
Quindi non startup.
Non improvvisati.
Imprese vere.
Eppure, leggendo i dati, emerge un quadro che merita attenzione.
Non voglio anticiparti conclusioni.
Preferisco portarti dentro questa analisi passo dopo passo.
Alla fine, se ti va, lascia anche un commento: sono curioso di capire se ti ci ritrovi, se vedi la stessa cosa nella tua azienda o se ci sono altri colli di bottiglia da considerare.
Il vero problema: essere troppo dentro l’operatività
Il dato più forte è questo:
il 63,7% degli imprenditori ha dichiarato:
“sono troppo operativo e ho poco tempo per dedicarmi allo sviluppo dell’azienda”.
Tradotto:
- lavorano tanto
- corrono tutto il giorno (spesso 6 su 7)
- ma l’azienda non cresce come dovrebbe
O come vorrebbero loro.
E spesso anche i soci.
Che, tra l’altro, non sempre sono allineati sulla direzione futura dell’azienda.
Ma questo è un altro tema, molto più diffuso di quanto si pensi.
Se vuoi, ne parlerò in un altro contenuto, fammelo sapere nei commenti.
Qui però c’è un punto chiave.
Non è solo un problema di mercato.
È un problema di ruolo.
Molti imprenditori, nonostante anni di esperienza, crescita nel tempo e Clienti storici consolidati, continuano a fare tre cose:
- Gestire direttamente i Clienti
“il Cliente vuole parlare con me”
“ha il mio numero su WhatsApp”
“si fida di me”
“se non rispondo io, si scoccia” - Intervenire sui problemi tecnici
perché gli piace
perché sono eccellenti
Perché, diciamolo, spesso pensano: “faccio prima a farlo io”. - Spegnere incendi
ogni giorno
Tutto utile.
Tutto anche comprensibile.
Ma a un certo punto scatta una domanda semplice:
allora perché hanno scelto di fare la loro impresa?
Perché, vista così, c’era una strada più lineare: fare il tecnico.
Oggi tecnici ICT esperti sono molto ricercati, hanno buoni stipendi (RAL tra i 40.000 e i 60.000 euro), orari definiti, meno responsabilità, ferie, tredicesima, quattordicesima e soprattutto una cosa che molti imprenditori hanno perso per strada:
la testa libera quando escono dall’ufficio.
Quindi la domanda resta lì.
Cosa li ha spinti davvero a fare impresa?
Ed è qui che entra un altro dato del sondaggio.
Qual è oggi la tua motivazione principale nel fare impresa?
Le risposte sono queste:
44,7% crescita economica
27,5% realizzazione personale
19,3% lasciare un’eredità o un progetto duraturo
7,1% indipendenza / libertà
1,4% altro
0% non ho una particolare motivazione, è il mio lavoro
Quindi no, non è un caso.
Chi fa impresa in questo settore non vuole semplicemente “lavorare tanto”.
Vuole crescere, costruire, realizzarsi.
Vuole creare qualcosa che rimanga.
E qui nasce il primo vero scarto:
da una parte c’è l’obiettivo: crescita economica, realizzazione, progetto duraturo.
Dall’altra c’è la quotidianità: urgenze, ticket, Clienti, problemi tecnici, preventivi, telefonate, rincorse.
Il mezzo per raggiungere l’obiettivo dovrebbero essere i servizi ICT.
Ma in molti casi manca il ponte.
Manca il sistema che trasforma le competenze tecniche in crescita aziendale.
Perché avere buoni servizi non basta.
Serve capire:
- come li posizioni
- come li racconti
- come li vendi
- chi li vende
- con quale metodo
- con quali obiettivi
- con quali numeri sotto controllo
Altrimenti l’azienda non cresce davvero.
Semplicemente regge.
E reggere non è la stessa cosa che sviluppare.
Quando manca la direzione, i problemi sembrano altri
Alla domanda:
“Quali sono le tue principali preoccupazioni per il futuro?”
il dato più forte è questo:
53,2% non avere obiettivi definiti e un piano per raggiungerli
Poi arrivano:
21,9% non avere un’adeguata liquidità
13,5% affrontare da solo le difficoltà del mercato
Ora fermiamoci un attimo.
Molti pensano che il problema sia il mercato.
- “Il mercato è saturo”
- “I Clienti non capiscono”
- “La concorrenza è super agguerrita”
- “È difficile trovare commerciali”
- “Le aziende non investono”
Ma i dati raccontano altro.
Il primo problema dichiarato non è fuori dall’azienda.
È dentro.
Non avere obiettivi definiti e un piano per raggiungerli.
E quando manca la direzione, tutto il resto può solo peggiorare.
La liquidità diventa un’incognita.
L’acquisizione Clienti è discontinua.
Il commerciale diventa improvvisazione.
Il prezzo è una continua lotta.
Il titolare diventa il collo di bottiglia.
Non sono problemi separati.
Sono effetti dello stesso tema: manca una struttura di sviluppo.
Il commerciale: spesso non è un reparto, è una speranza
Altro dato che completa il quadro.
37,2% non ha nessun commerciale
32,9% il titolare è l’unico commerciale in azienda
Tradotto:
nella maggior parte dei casi la funzione commerciale non esiste.
Oppure coincide con il titolare, o altre figure ibride.
E qui succede una cosa prevedibile.
Se sei contemporaneamente operativo, commerciale e decision maker, difficilmente riesci a fare bene tutti e tre i ruoli in modo strutturato.
Magari hai anche Clienti fedeli.
Magari qualche trattativa nuova ogni anno la chiudi.
Ma non hai un sistema commerciale.
E infatti emerge anche questo:
il 51,7% stabilisce i prezzi di volta in volta in base al progetto.
Che, attenzione, non è sempre sbagliato.
Nel nostro lavoro ci sono progetti complessi, variabili tecniche, esigenze diverse, contesti da analizzare.
Il problema nasce quando il “di volta in volta” è l’unico metodo.
Perché allora il prezzo non nasce da una strategia.
Nasce dalla situazione.
Dal Cliente.
Dalla pressione.
Dal timore di perdere la trattativa.
Dal confronto con il concorrente.
Dalla percezione del momento.
Dal non aver mai messo nero su bianco la marginalità dei servizi.
Dal fatto che numeri e logiche economiche restano nella testa del titolare, e quindi non sono accessibili, condivisibili né difendibili.
E quando il prezzo nasce così, è difficile difendere il valore.
PS: a proposito, quel 31,2% di imprenditori ICT che dichiara “analizzo ogni singolo componente di costo diretto e indiretto per fornire il servizio e applico il gross margin che voglio ottenere”, sarebbe già un valore promettente.
In realtà, quando poi vado a vedere nel concreto, purtroppo scopro che in oltre la metà dei casi non è proprio così. Di solito non vengono considerate componenti di costo molto importanti. Ma questa è un’altra storia…
Il paradosso
Qui arriva il dato che, secondo me, vale più di tutti.
Alla domanda:
“Quali cambiamenti vorresti apportare alla tua attività nei prossimi 12 mesi?”
il 57,3% risponde: “un cambio di mentalità”.
Quindi la consapevolezza c’è.
Gli imprenditori sanno che qualcosa deve cambiare, prima in loro e poi nel resto dell’azienda.
Ma subito dopo arriva l’altro dato:
solo il 3% redige ogni anno un piano di sviluppo con obiettivi ben definiti.
Il 91,3% dice: “no, ma vorrei farlo”.
E qui sta il punto.
Dire “devo cambiare mentalità” senza metodo, strumenti e struttura non cambia nulla.
È come dire: “devo allenarmi”
senza scheda, senza allenatore, senza obiettivi e senza misurare i progressi.
Bella intenzione.
Risultato incerto.
Il cambio di mentalità non è pensare diversamente per due giorni.
È iniziare a prendere decisioni diverse, con strumenti diversi, seguendo una direzione diversa.
Il valore dell’azienda è ancora troppo nella testa dell’imprenditore
C’è poi un dato che, per me, è centrale.
Alla domanda:
“La tua azienda ha un documento ufficiale che illustri in modo completo l’offerta commerciale e la sua proposizione di valore?”
Solo l’8,3% risponde sì.
Il 57,2% dice: “vorrei svilupparlo”.
Il resto dichiara di non averlo, di averlo incompleto o da migliorare.
Questo significa una cosa molto concreta:
nella maggior parte dei casi, il valore dell’azienda è ancora nella testa dell’imprenditore.
Non è scritto.
Non è organizzato.
Non è trasferibile.
Non è facilmente vendibile da altri.
E quindi torna tutto:
- il Cliente chiama il titolare
-
il prezzo lo decide il titolare
(e l’amministrazione impazzisce con la fatturazione) - la trattativa la segue il titolare
- il problema tecnico lo risolve il titolare
- la direzione futura la tiene in testa il titolare
Finché l’azienda è piccola può anche funzionare.
Ma se vuoi crescere, diventa una gabbia.
Una gabbia dorata, magari.
Ma sempre gabbia resta.
La domanda più scomoda
L’ultima domanda del sondaggio è forse la più semplice e la più dura:
“Se decidessi di prenderti un periodo sabbatico, quanto da 1 a 10 la tua azienda riuscirebbe ad andare avanti senza di te?”
Le risposte si concentrano soprattutto su valori intermedi e bassi:
il 33,3% risponde 6
il 16,7% risponde 3
il 12,5% risponde 1
e un altro 12,5% risponde 7.
Nessuno risponde 10.
Questo dato chiude il cerchio.
Perché se l’azienda senza l’imprenditore non regge, o regge solo parzialmente e temporaneamente, allora non è ancora un vero sistema.
È un’estensione della persona che l’ha creata.
E questa è una fase normale.
Quasi tutte le aziende nascono così.
Il problema è restarci troppo a lungo.
Quindi cosa sta succedendo davvero?
Mettendo insieme tutti i dati, emerge un quadro abbastanza chiaro.
Le aziende ICT non hanno un problema tecnico.
E francamente non avevo molti dubbi.
Le competenze ci sono.
L’esperienza c’è.
La capacità di risolvere problemi c’è.
Il rapporto con i Clienti c’è.
Il problema è un altro.
Molte aziende ICT sono cresciute grazie a:
- competenze tecniche
- relazioni storiche
- reputazione personale dell’imprenditore
- capacità di lavorare tanto
- disponibilità continua
Ma questo modello, a un certo punto, si ferma.
Perché non è scalabile.
Non puoi crescere davvero se tutto passa da te.
Non puoi costruire una forza vendita se l’offerta non è chiara.
Non puoi difendere i margini se i prezzi sono decisi ogni volta da zero.
Non puoi delegare se il valore dell’azienda è nella tua testa.
Non puoi pretendere sviluppo se non hai un piano.
E non puoi parlare di crescita o costruzione di un’eredità se ogni giorno sei assorbito dall’operatività.
La buona notizia
Se guardi questi dati in superficie, sembrano criticità.
Se li guardi bene, raccontano un’opportunità enorme.
Perché significano una cosa precisa:
la crescita non è bloccata dal mercato.
In molti casi è bloccata da come è costruita l’azienda.
E questa, per quanto scomoda, è una buona notizia.
Perché il mercato non lo controlli.
La struttura della tua azienda, invece, puoi iniziare a costruirla.
Un pezzo alla volta.
Partendo da domande molto concrete:
- Qual è la direzione?
- Quali sono gli obiettivi?
- Qual è l’offerta?
- Come viene raccontata?
- Chi la vende?
- Come vengono definiti i prezzi?
- Quali numeri vengono misurati?
- Cosa succede se l’imprenditore si ferma?
Sono domande semplici.
Ma se non hanno risposta, prima o poi presentano il conto.
E di solito non mandano neanche il preavviso.
Conclusione
Questo sondaggio, per me, non fotografa aziende ferme.
Fotografa aziende con un potenziale enorme, ma ancora troppo dipendenti dall’imprenditore e spesso senza una direzione chiara e definita.
Aziende nate da competenze forti, ma non sempre trasformate in sistemi forti.
Ed è qui che si gioca il futuro di tante imprese ICT italiane.
Non nella prossima tecnologia.
Non nell’ennesimo servizio da aggiungere all’offerta.
Non nel “dobbiamo fare più marketing”.
Ma nella capacità di trasformare competenze, esperienza e relazioni in una struttura capace di crescere.
Se ti ci ritrovi anche solo in parte, scrivilo nei commenti.
Sono curioso di capire:
➔ qual è il dato che ti ha colpito di più
➔ dove senti oggi il collo di bottiglia più forte
➔ e se nella tua azienda il problema è più operativo, commerciale o strategico.
Se invece vuoi approfondire queste dinamiche sulla tua azienda,
puoi richiedere una call di confronto con il mio team.
Non per “venderti la soluzione magica”.
Quelle lasciamole a chi promette fatturati a sei zeri lavorando due ore al giorno.
Ma per capire, numeri e situazione alla mano, dove oggi la tua azienda sta perdendo capacità di crescita e da quale punto avrebbe più senso partire.