I KPI di risultato e di processo da monitorare per capire cosa sta succedendo prima che arrivi - o non arrivi - il fatturato
Se sei un titolare o un responsabile commerciale e vuoi capire se la tua rete vendita sta realmente performando, non puoi aspettare la fine del mese, del trimestre o dell’anno per guardare il fatturato.
Quando quel numero arriva, gran parte di ciò che lo ha determinato è già successo.
Le opportunità sono state generate oppure no.
Gli incontri sono stati fatti oppure rimandati.
Le trattative sono state qualificate bene oppure male.
I preventivi sono stati preparati nel momento giusto oppure troppo presto.
I follow-up sono stati guidati oppure lasciati nelle mani del Cliente.
Per questo un buon cruscotto commerciale deve permetterti soprattutto di capire oggi che cosa sta succedendo alle vendite di domani.
E per farlo non servono necessariamente software complicati, dashboard spettacolari o decine di indicatori.
Servono i numeri giusti.
Quelli che ti permettono di collegare:
obiettivi → attività → opportunità → conversioni → risultati.
Perché il fatturato è la conseguenza finale di tutto ciò che è accaduto prima.
Se non misuri ciò che accade prima, rischi di accorgerti del problema quando ormai si è trasformato in mancato fatturato.
I numeri che devi conoscere per guidare davvero le vendite
La prima distinzione è semplice.
Ci sono KPI che ti dicono che cosa hai ottenuto.
E ce ne sono altri che ti fanno capire come ci stai arrivando.
I primi misurano il risultato.
I secondi ti permettono di intervenire mentre quel risultato si sta ancora costruendo.
Per un titolare o un Sales Manager la differenza è sostanziale: non basta verificare a fine periodo se il budget è stato raggiunto. Devi capire prima se la rete vendita sta lavorando nella direzione giusta e intervenire quando serve.
KPI di risultato: cosa abbiamo ottenuto?
Sono quelli che normalmente le aziende controllano già:
- fatturato realizzato;
- fatturato rispetto al budget;
- numero di vendite concluse;
- valore medio delle vendite vinte;
- marginalità media;
- numero di nuovi Clienti;
- tasso di chiusura.
Sono indispensabili, ma hanno un limite: arrivano dopo.
Se a settembre scopri che un venditore ha prodotto 350.000 euro rispetto ai 450.000 previsti, hai sicuramente un’informazione importante.
Ma quello scostamento potrebbe essere nato mesi prima.
Forse sono state generate poche opportunità.
Forse la pipeline si è progressivamente svuotata.
Forse sono state prodotte troppe offerte su trattative non sufficientemente qualificate.
Forse i tempi di chiusura si sono allungati.
Il fatturato ti dice dove sei arrivato.
Per guidare le vendite devi capire anche perché sei arrivato lì.
KPI di processo: cosa sta succedendo prima del risultato?
È qui che cambia davvero la qualità della gestione commerciale.
Questi sono i principali numeri che ti consiglio di monitorare.
Generazione delle opportunità
- nuovi contatti acquisiti;
- contatti qualificati;
- nuove opportunità aperte;
- provenienza delle opportunità.
Avanzamento delle trattative
- opportunità aperte;
- incontri effettuati;
- offerte presentate;
- opportunità ferme nelle diverse fasi;
- durata media delle trattative.
Conversione
- contatti → opportunità;
- opportunità → offerta;
- offerta → vendita;
- tasso complessivo di chiusura.
Valore economico
- valore medio delle opportunità;
- valore medio delle offerte vinte;
- valore medio delle offerte perse;
- marginalità media;
- valore complessivo della pipeline.
Qualità della pipeline
- opportunità realmente qualificate;
- opportunità con decisore identificato;
- opportunità con processo decisionale conosciuto;
- opportunità con prossimo passo concordato;
- opportunità ferme oltre il tempo previsto.
Nel Percorso Sales Sniper® lavoriamo proprio su indicatori come contatti qualificati, opportunità aperte, offerte presentate, vinte, perse e in corso, insieme a tasso di chiusura, valore medio, marginalità e tempi di chiusura.
Il punto non è riempire il CRM o fogli di Excel di numeri.
È avere indicatori che ti permettano di capire dove intervenire prima che il problema si presenti sul risultato finale.
Ma prima di misurare devi decidere che cosa deve fare il venditore
Qui c’è un passaggio fondamentale.
Puoi costruire il miglior cruscotto commerciale del mondo, ma se non hai definito come deve essere gestita un’opportunità, molti KPI rischiano di diventare numeri senza vero significato.
Prendiamo la parola “opportunità”.
- Quando un contatto diventa realmente un’opportunità commerciale?
- Quando chiede un preventivo?
- Quando manifesta un’esigenza?
- Quando sappiamo che esiste una reale possibilità di investimento?
- Quando conosciamo interlocutori, decisori e tempi?
Se ogni venditore attribuisce un significato diverso alla parola “opportunità”, puoi anche contarle perfettamente nel CRM, ma stai confrontando cose diverse.
Lo stesso vale per le offerte.
Se un commerciale prepara il preventivo appena il Cliente chiede una quotazione o domanda un prezzo e un altro lo fa soltanto dopo aver svolto una vera indagine, dire che entrambi hanno prodotto dieci offerte non ci racconta affatto la stessa attività commerciale.
Ed è questo il punto:
il cruscotto e il processo commerciale devono essere costruiti insieme.
Prima devi stabilire come vuoi che l’azienda venda.
- Quali attività devono essere svolte.
- Quali informazioni vanno raccolte.
- Quando una trattativa può avanzare.
- Quando ha senso preparare un’offerta.
- Quale prossimo passo deve essere concordato.
Poi puoi misurare ciò che accade.
In questo modo anche il ruolo del Sales Manager cambia.
Non si limita a chiedere:
“Quanto hai venduto?”
Può iniziare a domandarsi:
“Il problema è nella quantità delle attività o nella loro qualità?”
Se un commerciale genera poche opportunità, devi lavorare sull’acquisizione.
Se ne genera molte ma ne qualifica male la maggior parte, devi intervenire altrove.
Se arriva spesso al preventivo ma chiude poco, il problema è ancora diverso.
Un processo misurabile ti permette di smettere di correggere genericamente il venditore e di intervenire nel punto preciso in cui si crea la difficoltà.
Percorriamo la strada al contrario
Facciamo un esempio concreto.
Supponiamo che un venditore abbia come obiettivo 600.000 euro di vendite in un anno.
Sappiamo dove deve arrivare.
Ma non sappiamo ancora come.
Supponiamo che il valore medio di una vendita sia 20.000 euro.
Per raggiungere l’obiettivo serviranno 30 vendite.
Adesso aggiungiamo un altro dato.
Supponiamo che il tasso medio di chiusura delle opportunità qualificate sia del 30%.
Per ottenere 30 vendite servono quindi circa 100 opportunità qualificate.
Il budget comincia finalmente a trasformarsi in qualcosa che possiamo guidare.
Su 10 mesi effettivi di attività commerciale significa, semplificando, circa 10 nuove opportunità qualificate al mese.
Possiamo andare ancora indietro. Se soltanto un contatto su due diventa una reale opportunità, dovremo generare circa 20 contatti potenzialmente qualificabili al mese.
A questo punto possiamo iniziare a fare domande molto più utili:
- da dove devono arrivare questi contatti?
- quanti incontri dobbiamo generare?
- quanto deve valere la pipeline?
- quanto può durare mediamente una trattativa?
- quante opportunità devono essere contemporaneamente in lavorazione?
E soprattutto possiamo decidere quali attività commerciali mettere in campo per generarle: prospecting, marketing, segnalazioni, sviluppo sui Clienti attivi, partnership, eventi.
Non stiamo più dicendo al venditore:
“Quest’anno devi fare 600.000 euro.”
Stiamo iniziando a dirgli:
“Per arrivare a 600.000 euro dobbiamo generare questo volume di opportunità, lavorarle con questi livelli di conversione e mantenere questa continuità nel tempo.”
Questa è la differenza tra assegnare un budget e costruire un piano commerciale per raggiungerlo.
Naturalmente i valori dell’esempio servono soltanto a spiegare il ragionamento.
Ogni MSP, System Integrator, Cloud Provider o operatore TLC dovrà lavorare sui propri numeri: valore medio, marginalità, durata della trattativa, tassi di conversione.
Per questo devi conoscerli.
La pipeline non deve essere un cimitero di preventivi
Uno dei numeri più pericolosi, se interpretato male, è proprio il valore della pipeline.
Immagina questa situazione:
Budget ancora da raggiungere: 400.000 euro
Pipeline CRM: 1.200.000 euro
A prima vista sembra rassicurante.
Ma dentro quel milione e due potrebbero esserci:
- il Cliente che “ne riparliamo dopo l’estate”;
- quello che ha ricevuto il preventivo quattro mesi fa;
- quello che deve parlarne con il socio;
- quello che non risponde da settimane;
- quello di cui non conosci nemmeno il decisore;
- quello che probabilmente ha già scelto un concorrente ma nessuno ha ancora chiuso l’opportunità nel CRM.
Matematicamente hai 1,2 milioni di pipeline.
Commercialmente potresti averne solo 300.000.
Per questo non basta sapere quanto vale la pipeline.
Devi sapere quanto è credibile.
Una vera opportunità dovrebbe contenere informazioni sufficienti almeno su esigenza, priorità, interlocutori, decisori, processo decisionale, tempi e prossimo passo concordato.
Se non conosci queste cose, forse non hai un’opportunità.
Hai semplicemente un preventivo aperto.
Ed è una bella differenza.
Se il tasso di chiusura è basso, “vendere di più” non è la soluzione
Facciamo un altro esempio.
- Le opportunità ci sono.
- La pipeline è sufficiente.
- I venditori fanno incontri.
- Le offerte vengono presentate.
Ma il tasso di chiusura su nuovi Clienti è del 12%.
Questa informazione vale molto più di un generico “Dobbiamo vendere di più.”
Perché adesso sappiamo dove iniziare a guardare.
Potremmo certamente generare ancora più opportunità, ma rischieremmo semplicemente di alimentare un processo che disperde l’88% di ciò che entra.
Prima dobbiamo capire perché.
- Le opportunità sono qualificate male?
- Arriviamo troppo presto al preventivo?
- Parliamo con gli interlocutori giusti?
- Conosciamo realmente il processo decisionale?
- Facciamo un’indagine sufficientemente profonda?
- Il Cliente percepisce il valore?
- Sappiamo guidare la trattativa?
- Oppure, dopo aver inviato il preventivo, aspettiamo semplicemente una risposta?
Nel Metodo Sales Sniper® l’Indagine Strategica serve proprio a conoscere contesto, problemi, esigenze e impatti per arrivare insieme al Cliente alla definizione delle priorità.
Il KPI ti indica dove guardare.
Poi inizia il vero lavoro.
Perché misurare un problema non significa averlo risolto.
Non basta sapere quanto vende. Devi capire come vende.
Se guidi una rete commerciale, non dovrebbe interessarti soltanto il risultato finale del singolo venditore.
Devi capire anche come lo sta producendo.
- Prepara gli incontri?
- Raccoglie le informazioni necessarie?
- Segue il processo concordato?
- Analizza le trattative perse?
- Mette in pratica le azioni di miglioramento definite insieme?
Sono indicatori di efficacia commerciale che aiutano il responsabile a individuare le aree sulle quali lavorare.
Due commerciali possono produrre oggi lo stesso fatturato e avere una situazione completamente diversa.
Uno può avere una pipeline sana, lavorare con metodo e generare costantemente nuove opportunità.
L’altro può aver chiuso due importanti trattative nate mesi prima e avere poco o niente per il trimestre successivo.
Il risultato attuale è uguale.
La situazione commerciale no.
Per questo un Sales Manager non dovrebbe scoprire il 30 settembre che il reparto è indietro di 250.000 euro.
Dovrebbe vedere prima che le nuove opportunità stanno diminuendo, la pipeline si sta svuotando, le trattative si stanno allungando o il tasso di chiusura sta peggiorando.
E intervenire.
Non limitandosi a dire:
“Sei sotto del 18%.”
Ma chiedendosi:
“Dove si sta generando questo 18% e su cosa dobbiamo lavorare?”
I KPI non sono una pagella.
Sono uno strumento per guidare il lavoro commerciale.
Il cruscotto commerciale da cui puoi partire
Se oggi monitori poco, non commettere l’errore opposto e partire con quaranta indicatori.
Puoi costruire un primo cruscotto con questi:
RISULTATI
- fatturato vs obiettivo;
- marginalità media;
- valore medio delle vendite vinte.
PROCESSO
- nuove opportunità qualificate;
- numero e valore delle opportunità aperte;
- valore della pipeline qualificata;
- offerte presentate.
CONVERSIONI
- contatti → opportunità;
- opportunità → offerta;
- offerta → vendita.
TEMPI
- durata media delle trattative;
- opportunità ferme oltre il tempo previsto.
PERDITE
- numero e valore delle opportunità perse;
- motivazioni della perdita.
Non sono comandamenti scolpiti nella pietra.
Ogni azienda deve adattare il cruscotto al proprio modello commerciale.
Ma se oggi conosci soltanto quanto deve fatturare ogni venditore e quanto ha fatturato, già questi indicatori ti danno una lettura completamente diversa della situazione.
Fai questa prova alla prossima riunione commerciale
Se sei titolare o responsabile della rete vendita, prova a rispondere a queste domande:
- Per raggiungere il budget annuale, quante nuove opportunità qualificate dobbiamo generare questo mese?
- Quanto deve valere oggi la nostra pipeline qualificata?
- Qual è il nostro tasso di chiusura?
- Quanto dura mediamente una trattativa?
- In quale fase perdiamo più opportunità?
- Quali sono i motivi principali per cui le perdiamo?
Se sai rispondere con numeri sufficientemente precisi, hai una buona base su cui lavorare.
Se invece le risposte sono vaghe, non significa necessariamente che i tuoi venditori stiano lavorando male.
Significa però che stai chiedendo dei risultati senza avere ancora sufficiente controllo sul processo che dovrebbe generarli.
Misurare è solo metà del lavoro
Puoi prendere questo articolo e costruire già domani il tuo primo cruscotto commerciale.
Anzi, ti consiglio di farlo.
Potresti scoprire che il tasso di chiusura è troppo basso, che le trattative durano troppo, che vengono prodotte troppe offerte rispetto alle opportunità realmente qualificate o che la pipeline non è sufficiente.
Avrai fatto un passo importante: avrai capito dove intervenire.
Ma il cruscotto non può insegnare ai tuoi venditori come qualificare meglio una trattativa, condurre un’indagine strategica, arrivare ai veri decisori, comprendere il processo decisionale, presentare valore o guidare il Cliente verso il passo successivo.
Il cruscotto ti dice dove intervenire. Il metodo commerciale ti permette di intervenire.
Ed è anche il motivo per cui, se hai una rete vendita, considero particolarmente efficace partecipare a Sales Sniper® insieme: venditori e titolare, oppure venditori e responsabile commerciale.
Un processo commerciale, infatti, non può vivere soltanto nella testa del singolo venditore.
Deve essere patrimonio dell’azienda.
Quando responsabile e venditori condividono le stesse fasi, gli stessi criteri di qualificazione, lo stesso linguaggio e gli stessi KPI, ciò che viene appreso può trasformarsi più facilmente in un modo comune di vendere.
E il responsabile, tornato in azienda, può continuare a osservare le trattative, confrontarsi con i venditori, capire dove intervenire e migliorare il processo nel tempo.
È proprio per questo che ho realizzato Sales Sniper®: costruire un metodo di vendita specifico per servizi e soluzioni ICT che possa essere applicato dai venditori e governato dall’azienda.
Perché fissare un obiettivo di fatturato è relativamente facile.
Costruire il processo che permette alla tua rete vendita di raggiungerlo, capire in anticipo se ci sta riuscendo e intervenire quando qualcosa non funziona è il vero lavoro di chi guida commercialmente un’azienda.